Kunstenaars van het slappe koord

De meesters in evenwicht werken niet in het circus maar dichtbij op de werkvloer. De kunst om in balans te zijn en te blijven wordt op elke werkvloer doorlopend ten toon gespreid.                                            Voorzichtig bewegen, niet schudden en geen onverwachte bewegingen maken. Simpele prikkels, zoals jeuk….niet aan toe geven!!!!!. Stel dat jij in het circus als evenwichtkunstenaar zou werken, denk jij dat je dezelfde invloeden en bemoeienissen in stand zou houden als we in de werkomgeving toestaan?

Als je opkijkt zie je dat jij niet alleen op het koord staat. Om je heen zie je mensen op andere koorden staan.
 De koorden zijn onderling verbonden en vormen zo een groot netwerk. Durf jij te kijken naar je voorganger op het koord? 
 Merk je dat wanneer deze zich beweegt dit direct gevolgen heeft voor jou?

Een vergelijking met het circus lijkt ver weg van de realiteit, kijk je verder dan zijn er veel parallellen met de werkvloer. 
 Gebruik van een dergelijke metafoor helpt om je bewust te worden van de onbewuste factoren.

Door te vergelijken met het circus is het mogelijk persoonlijke drijfveren, talenten en ander rijkdommen te ontdekken.
 Het idee dat je altijd dat doet(of moet doen )wat anderen willen kan zeer doen.  
Evenwicht zowel op een koord als in de werksituatie is helemaal niet zo vanzelfsprekend en vereist veel oefening, inzet en doorzettingsvermogen.

Veel mensen, die de weg naar bewustwording zijn ingeslagen, ervaren in deze fase een unheimisch gevoel en herkenning tegelijkertijd. 
Heftige gevoelens die aangeven welke verlangens en wensen er in ons spelen. De weg van onbewust onbekwaam in bewust onbekwaam is ingezet.

Tijdens begeleidingsmomenten van groepen, die ik in een verandertraject gebracht heb in de gezondheidszorg, valt het mij op dat er een
doorlopende opoffering van de mens achter de werknemer lijkt plaats te vinden. 
Voor erkenning en herkenning van deze mens is geen ruimte en de werknemer moet een doorlopend strijd leveren.
Zelfstandigheid, zelfredzaamheid en (eigen)verantwoordelijkheid zijn onderontwikkeld. De mens is (wordt) zo ontwikkeld in het bedrijf zoals het bedrijf denkt hem/haar nodig te hebben. 
Methodisch vind deze ontwikkeling enerzijds plaats  middels sterke gedragsturing anderzijds door directe response voornamelijk in sociale context.

De mens achter de werknemer wordt geconditioneerd op de taak die hij/zij heeft. Er ontstaat een groter wordend verschil tussen het mens zijn en rol van werknemer. 
In een uiterst geval ervaart iemand alleen de vaardigheden die nodig zijn in het werk zonder zichzelf hierin te herkennen.   
Als je vraagt wie ben jij?  Is een antwoord bijvoorbeeld:” ik ben accountmanager”. In een dergelijke bedrijfscultuur bestaat persoonlijke groei uit het aanleren van taakvaardigheden.   
het product(of dienst) is goed , het niet bewustzijn van het eigen handelen is duidelijk..

In een ziekenhuis in de Randstad werd een patiënt meegedeeld dat hij aan de ziekte van Parkinson lijdt. De patiënt vertelde later:

“De boodschap kwam duidelijk bij mij over, daarin ontbrak het de arts niet aan vaardigheid maar ik miste de compassie”. De diagnose werd als door een loket naar de patiënt doorgegeven. Een ziekte is meer dan een diagnose. Het geven van een leefregel en medicatie is mogelijk het maximale binnen de ziekenhuismuren maar is vaak onvoldoende voor een patiënt. De diagnose is dan al gesteld en er geen ruimte voor wat de patiënt daadwerkelijk nodig heeft. De arts was zich totaal niet bewust van de behoeftes van zijn patiënt en van zichzelf (rol, verhoudingen, balans en eigen beleving) Hij was gewend (geconditioneerd)om binnen strakke lijnen te bewegen en een afwijking betekent direct dat hij wankelt of valt. Hij ontkent of ontloopt zo de eigen verantwoordelijkheid.

Eigenheid in leidinggeven.

Wie leiding geeft kan dat op een natuurlijke en op een gedegen wijze leren.  
Twijfel en pijn in de beleving van een leidinggevende is een signaal dat je niet onbalans bent. Het star vasthouden of een onbegrepen onbevredigend gevoel zijn vergelijkbare signalen. Dit signaal kan van jezelf komen of van anderen, je collega’s, klanten, familie, relatie of jouw leidinggevende. Als jij je bewust wordt dat de invloed van jouw werkhouding en instelling sterk bepaald wordt door de behoeftes van een bedrijf creëer je de mogelijkheid om deze te wijzigen of te behouden. Je kunt door een eenvoudige maar sterk doorgevoerde persoonlijke houding je zelf afstemmen op wat jij wilt en kunt bereiken. Een nieuwe en uitdagende weg naar morgen ontstaat. Hoe kom jij nu op deze weg?

Net als op het slappe koord is het van belang jezelf te kennen, hoe soepel ben ik, wat heb ik geleerd en wil ik dit graag of ben ik in het werk dat ik doe gewoon goed.
Hoe blijf ik in balans? Wat kost het en wat levert het mij op? Wie heeft er nog meer belang bij dat ik het evenwicht zo houd?
Dit proces van zelfreflectie is nodig om tot een volwaardige keuze te komen. 
Je bent invulling aan het geven van wie jij bent en de anderen nemen dit waar.

Het is van belang dit te onderkennen, de omgeving reageert op de veranderingen welke binnen jou plaats vinden. Het andere gedrag is voor hen tastbaar.
  Het is een stap op weg naar een andere positie in de werkverhouding.

Er is sprake van verschuiven van het bewust zijn van de onbekwaamheid naar een volgende fase. De ontwikkeling naar bewust bekwaam worden. 
Praktiseren met dit nieuwe gedrag maakt het eigen, na enige tijd zal het nieuwe gedrag geïntegreerd worden. Je bent het wel bewust maar hoeft dit niet bewust te zijn.                                                                      Het nieuwe gedrag is vanzelfsprekend geworden.

Eigenheid en creativiteit

Evenwicht houden kun je op verschillende manieren.
Als koorddanser ben je in staat naar de overkant te komen. 
Als je meer mogelijkheden ontdekt wil je deze ook uitproberen; het koord slap houden of juist strak trekken,samen lopen, met of langs elkaar, 
balanceren met attributen naar de overkant  en dan zelfs fietsend.

Dat een mens meer is dan de taak die hij in het werk uitvoert mag duidelijk zijn.
Gedrag van de meeste mensen is een resultaat van jarenlange vorming.  
Het eigen maken van ander gedrag is daarom zo lastig, we willen direct resultaat zien. 
Als je er echter bij stil staat hoe jij hebt leren fietsen of autorijden dan weet je hoeveel inspanningen, tijd en builen het kan kosten.

Het stimuleren van denken, handelen en experimenteren over en met gedrag in het werk is als leidinggevende van belang.                                                                                                                                         Medewerkenden die zich erkend voelen( en weten) tonen meer betrokkenheid, zijn verantwoordelijk voor eigen handelen en zijn zelfstandiger.                                                                                                                      Zij werken op een gelijkwaardiger niveau als mens binnen hun functie. Zij kunnen hun eigen visie onderbouwen over hoe, waar en waarom zij werken binnen hun bedrijf.                                                                     Door het consequent hanteren van dit nieuwe basisprincipe in gedrag is het mogelijk dat zij zich het natuurlijke en gedegen leidinggeven eigen maken.

Tot drie tellen

Je kunt impulsief het koord opstappen, zoal jij altijd gewend was , je kunt ook even kijken of het nu kan.
Moet ik nu naar de overkant en heb ik alles? Ben ik nu goed voorbereid? Wil jij dat even doen? Als jij toch daar langs gaat wil jij dit regelen?
Ga jij even naar de klant, jij kunt dit zo goed wil jij dit af te handelen? Je weet hoe belangrijk dat voor mij is, doe jij dat even?
Medewerkenden zijn gewend geraakt om snel ja te zeggen en dit automatische uit te voeren of te doen.  
Zelfs als dit ten koste gaat van hun kernactiviteiten of eigen tijd.  
Vooral in situaties waarin er  gestuurd wordt met sociale beloningen is er een snelle verschuiving naar de behoefte van de vrager en voegt de uitvoerder zich hiernaar.
De sociale acceptatie is vaak zo groot dat we langer blijven werken om dit uit te kunnen voeren  
De eigen taak verschuift langzaam naar de achtergrond en het ondersteunen van anderen (soms de leidinggevende) wordt belangrijker.

Door tot drie te tellen of liever gezegd stil te staan bij de vraag, achterliggende reden, te vragen en een bewuste afweging te maken is het mogelijk weer een volwaardige en gelijkwaardige partner te worden.
 Door kritisch stil te staan bij de hetgeen gevraagd is :
-Wil ik dit en wie heeft hierbij nu het meeste belang?
-Waarom stel je deze vraag aan mij? en 
-Kan ik eigenlijk neen zeggen?
ontstaat de mogelijkheid om te kiezen.

Daar waar medewerkenden niet zelfstandig eigen verantwoordelijkheid zijn tegengekomen verstaan zij soms niet de kunst om ergens neen tegen te kunnen zeggen.
Zij voeren dan een taak uit maar voelen zich niet verantwoordelijk voor de inhoud en antwoordt. Soms hebben zij geen enkel inzicht wat er achterliggend gevraagd wordt.
Het ontdekken van de vrijheid en verantwoordelijkheid opent nieuwe mogelijkheden. De slaafsheid maakt plaats voor meedenken en meesturen.

 Neen, kunnen zeggen.

Wanneer je als koordartiest net de marathon gelopen hebt zal het niet in je hoofd opkomen om direct daarna over het slappe koord te gaan lopen.
Je bewaakt dan goed je grenzen van jouw mogelijkheden. je hebt het druk met uitvoeren wanneer je alles automatisch doet wat de ander aan jou vraagt. 
Je verbindt je aan het eindresultaat. Sta jij hier eigenlijk achter? Begrijp je daadwerkelijk wat er van je verwacht wordt? 
Door het in de praktijk brengen van het tot drie tellen, bewustwording, ontstaat er een keuzemogelijkheid.
Realiseer je dat veel mensen niet gewend zijn actief een keuze te maken. Iemand die bewust een keuze maakt en hiervoor uitkomt ontdekt direct dat dit consequenties heeft.
De reacties zullen er op gericht zijn om de oude situatie opnieuw te bewerkstelligen. Feitelijk is deze afkeuring een bevestiging van jouw verandering.
Je hebt nog niet geleerd hiermee om te gaan, je bent kwetsbaar. Het is hèt moment om steun te vragen en te ontvangen.  
Door op dit moment steun te vragen toon je verantwoordelijkheid en heb je een actieve rol bij de herziening van sociale interacties (die er altijd zijn). 
Iemand die in dit veranderingstraject zit verdiend steun en geen afkeuring. 
Het zal duidelijk zijn dat iemand die "neen",  leert te zeggen(en dus de kunst om zelfbewust te handelen verstaat) reacties ontlokt.
In de praktijk is te zien dat leidinggevenden die geleerd hebben om neen te zeggen  zich beter kunnen richten op datgene waar zij voor kiezen. 

 Ja, zeggen en ja doen 

Je voornemen is om een stap te doen, blijft het bij het voornemen dan geraak je niet aan de overkant.
Het koord zal dan worden bewandeld door anderen. Een "ja",  zeggen betekent: het ook doen.

Zoals het een kunst is om neen te (leren) zeggen is het zeker zo moeilijk om bewust ja te zeggen.
 Het is gemakkelijk om een onbewust ja te zeggen. Het consequentie van ja zeggen is de uitvoering.
Een "ja", betekent:
 -Conformeren en er achter staan.
 -Niet krampachtig maar vanuit overtuiging. 

 -Met openheid om tot nieuwe overwegingen te willen komen als er iets veranderd.

Iemand die in staat is een bewuste keuze te maken zal zich prettiger voelen in de taken die hij/zij heeft.
 De rust die leidinggevenden hierdoor ontdekken is een goede voedingsbodem die de eindresultaten verbeteren. 
 Het is een goede methodiek om de klantgerichtheid te verbeteren. 
 In het taakgerichte denken en handelen wordt de klant als een noodzakelijk kwaad wordt gezien. 
 Bij de balie van een bank maakt het niet uit of een klant lang moet wachten. Er zijn gewoon maar twee loketten open.

Een leidinggevende die zich bewust is van de eigen verantwoordelijkheid is in staat de klant als een gelijkwaardige deelnemer in een proces te zien. Er ontstaat duidelijkheid over het gezamenlijke belang(een derde loket gaat open). Het mag duidelijk zijn dat dit zowel geldt voor interne als externe klanten.

Hoe belangrijk is de omgeving?.

Wat gebeurt er met jou als je over het koord loopt en mensen letten op wat jij doet en hoe jij reageert.
Wat doen zij als jij zegt dat er niemand op het koord mag komen? Accepteren ze dat of…….   
Iemand die de vaardigheden aanleert zal door de omgeving als iemand met leidinggevende eigenschappen worden herkend en erkend.  
Dit kan direct leiden tot een strijd over de machtsverhoudingen.
Lopend over het slappe koord heeft immers elke verandering directe gevolgen. Naar mijn ervaringen en inzichten moet dit openlijk worden besproken. Hierin ligt immers de weg vrij om te komen tot een gezamenlijk gedeelde herkenning en erkenning van een leidinggevende.
Informatie verstrekken in jouw omgeving, maakt dat anderen jou kunnen begrijpen.
Het is wezenlijk om dit in elke fase te doen, waardoor negatieve krachten worden omgebogen naar positieve krachten. 
Onduidelijke, tegenstrijdige of geen informatie geven werkt belemmerend in dit proces en vormt vaak de grondslag voor latere conflicten. 
Het effect van een leidinggevende, die op een natuurlijke en gedegen wijze leiding geeft of leert dit te doen, zal uitnodigend zijn.                                                                                                                                          Leidinggeven is direct verbonden met commitment.
 

Natuurlijk en gedegen leiderschap is een besmettelijke weg. Het motiveert niet alleen de leidinggevende maar stimuleert de zelfredzaamheid en zelfstandigheid van de groep,                                                           eenheid of unit. Het valt op door de ontspannen sfeer die ontstaat en waarin gezonde betrokkenheid met en voor elkaar een hot issue is.

 De weg naar morgen is opnieuw een open weg geworden.

Publicatie toegestaan met bronvermelding na overleg auteur

Johan Verheijen

Libres-Compassie
Scharstraat 2
1317 PP Almere 
Tel.     036-5336927
Mob.  06-10660705
j.verheijen@libres-compassie.nl

Libres-Compassie.nl